Hoe performance feedback eigenaarschap en engagement kan versterken
Yoogo is er altijd voorstander van om informatie in organisaties zo transparant en toegankelijk mogelijk te maken. Echter, transparantie en toegankelijkheid zijn niet voldoende. Het vrijgeven of actief aanbieden van performance feedback gaat namelijk niet automatisch samen met eigenaarschap bij degene die met de informatie moet werken. Sterker nog, het kan zelfs averechts uitpakken.
De manager die met de beste bedoelingen een performance rapportage geeft aan zijn team loopt de kans dat zijn teamleden geen eigenaarschap zullen nemen over de informatie. Zij reageren waarschijnlijk niet met: “Laten we eens om tafel gaan en beoordelen wat we zien, om samen doelen te stellen en vervolgens tot actie te komen.” Was het maar zo’n feest. Er is een grotere kans dat de gegeven informatie wordt gezien als een vorm van targetmanagement of als beoordelingssystematiek. Dat komt doordat de betekenis en de waarde van de aangeboden informatie voor hén -in psychologische zin- niet geïnternaliseerd is.
‘Internalisering’ betekent dat een individu een (groeps)waarde heeft geaccepteerd als onderdeel van de eigen identiteit. Wat volgt na deze acceptatie is de ‘autonome’ motivatie om te leven naar deze waarden zonder dat iemand druk of dwang daarbij ervaart. In tegendeel, het er naar handelen brengt een gevoel van verbondenheid en verantwoordelijkheid met zich mee. Wat belangrijk is voor een gevoel van authenticiteit. Zonder internalisering resteren er twee opties: Confirmeren of verzet. Of iets ertussenin, wat soms ook wel eens ‘meestribbelen’ genoemd wordt.
Naar een geaccepteerde feedbackloop
Om data-gedreven werken echt te doen slagen, zullen medewerkers de beschikbare informatie moeten zien als echt ván en vóór hen. Een manier om dit voor elkaar te krijgen is het doorlopen van de volgende stappen:
- Organiseer één of meerdere sessies met je team en laat teamleden afzonderlijk zo concreet mogelijk opschrijven waarvoor zij zich daadwerkelijk verantwoordelijk voelen. Zo mogelijk met de belangrijkste strategische uitgangspunten van de organisatie in gedachten. Echter, vaak zijn die te weinig concreet of onvoldoende bekend.
- Bespreek met je team de mate waarin men zich voor dezelfde dingen verantwoordelijk voelt. Wanneer er voldoende coherentie is in de verantwoordelijkheidsgebieden die naar voren komen, kun je verder. Is er te weinig coherentie, dan kun je niet verder en zal dit gegeven eerst geadresseerd moeten worden. Maar geen zorgen; dit is een uitgelezen kans om meer coherentie aan te brengen in de energie van de teamleden.
- Bespreek met het team welke doelstelling zij willen realiseren binnen de door hen geformuleerde verantwoordelijkheids-gebieden. Bespreek welke prestatie-indicatoren in hun ogen op zinvolle wijze iets zeggen over de voortgang op die doelen en welke uitslag van die indicatoren zowel realistisch is als ambitieus binnen een gegeven tijdsbestek.
- Leg de resultaten voor aan bovenliggend management en vraag om instemming. Hierbij is soms creatieve onderhandeling nodig om belangen van het team en management op één lijn te krijgen.
- Ga aan de slag met het ontsluiten van de benodigde data en stem de wijze van rapporteren af met de wensen en behoeften van het team.
Bij de onderhandeling tussen team en management is het belangrijk dat management beseft dat, hoewel zij vanuit de hiërarchische positie de macht heeft om het gedane voorwerk te doorkruisen, zij zeer behoedzaam met die macht om moet gaan. Management kan de behoefte voelen om directief verantwoordelijkheidsvelden toe te voegen of ambities hoger leggen. Maar iedere keer dat zij dit doet ondermijnt zij de autonomie van het team. Ga je daarin te ver dan zal dat een negatief effect hebben op de intrinsieke motivatie -en dus op het eigenaarschap en engagement- van het team. In veel situaties is het beter om teams met optimale motivatie de doelen na te laten streven die zijzelf haalbaar en ambitieus achten. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt dit: Participatief genomen besluiten kennen gemiddeld genomen een uitvoeringsgraad van 90 – 100%. Directief opgelegde besluiten maar zo’n 30-40%.
